“Como você faria para
gerenciar a priorização de demandas vindas de diversas áreas de uma empresa
para uma mesma ilha de desenvolvimento?”
Quando
ouvi esta pergunta pela primeira vez há mais de 10 anos eu tinha uma resposta
fácil na ponta da língua, que me remeteu a planilhas, matrizes e pontuações
eficientes que escalavam as necessidades conforme o grau de importância,
urgência para a área demandante. Uma típica gestão de portfólio.
Na primeira reunião com os
solicitantes, caí do cavalo.
A área A entendia que
trazia para empresa novos clientes e receitas e por isso deveria ser atendida
primeiro, e a área B fazia a manutenção dos clientes já na carteira e precisava
assegurar maior agilidade nos processos internos, sob risco de perda de
clientes, a área C realizava os pagamentos de comissões aos correspondentes que
prospectavam na rua e deveria então ser priorizados.
De uma lado, cada um tinha
argumentos válidos e necessidades reais e urgentes para que fossem atendidos de
forma imediata. De outro lado, a ilha de desenvolvimento possuía recursos
humanos e financeiros limitados para expansão ou paralelismos de atividades. E
no meio, um modelo de priorização que desagradava a todos.
O que fazer? Não conseguia
compreender como cada área colocava sua necessidade acima das outras se
estávamos todos jogando no mesmo time. Ou será que não?
Esse foi um dos meus
primeiros desafios em relação à engajar meu time em fazer algo diferente do que
estavam acostumados a fazer, o famoso “pensar fora da caixa”, também minha
primeira experiência com “ouvir o cliente”.
O trabalho realizado
envolveu algumas etapas:
1. Trazer para as reuniões
de priorização representantes de cada área, que tivessem autonomia para tomarem
decisão acerca da ordem, priorização e andamento das demandas.
2. Revisar a lista de
demandas dividindo em desejos e necessidades. Quando cheguei na área havia
demandas antigas sistemas legados que eram utilizados apenas
esporadicamente.
3.Reduzir o numero de novas
solicitações feitas por reunião. Era necessário que os solicitantes
vissem suas demandas sendo entregues antes de realizar novas
solicitações.
4. Debater os itens
solicitados entre todas as áreas. Este ponto foi de extrema importância, pois
descobriu-se que demandas diferentes tratavam da mesma plataforma ou mesmo
buscavam o mesmo tipo de solução, permitindo reduzir e otimizar o esforço da
equipe de desenvolvimento.
5. Trazer um representante
do desenvolvimento. Este foi um ponto crucial para auxiliar tanto no
entendimento técnico e viabilidade, quanto para levar a voz do cliente para os
analistas.
Um novo mindset deve ser
praticado pelos dois lados: solicitante e desenvolvedores. Foi através do
processo de ver a necessidade pelo olhar do outro, de fazer as áreas
empatizarem umas com as outras que as reuniões de priorização se tornaram
experiências frutíferas, divertidas e de engajamento.
Após os meses iniciais em
que alguns incrédulos temiam por não ver suas necessidades satisfeitas, a
primeira release trouxe um sentimento de confiança ao grupo e estimulo para que
outras ações para modernização do modelo de gestão pudessem ser pensadas.
Uma das áreas ficou tão
empolgada que definiu um recurso próprio para trabalhar em pareceria com a
minha equipe para definir as demandas. Isso reduziu visivelmente as
solicitações redundantes e que poderiam ser remediadas, abrindo espaços para
iniciativas que passamos a chamar de Projetos Especiais (projetos destinados ao
incremento das atividades fim da empresa e inovação de produtos e tecnologia).
Não existe uma técnica que
seja melhor que outra ou um modelo de gestão de demanda mais eficaz, existem
pessoas com necessidades especificas, modelos de negócio complexos, empresas
tradicionais ou flexíveis, enfim, todo um conjunto de variáveis que torna a
gestão bem ou mal sucedida. O mais importante é ter a capacidade de ouvir e
perceber o que está por trás das palavras, o que não é dito, o que cada pessoa
sente, pensa e necessita.
O engajamento para um novo
modelo de pensamento está no estabelecimento de elo de confiança, no
comprometimento mútuo. Trata-se de pensar no coletivo sem deixar de considerar
as especificidades de cada área e pessoa envolvidas.
"Se quer ir rápido, vá
sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo."